OYO酒店改变单体酒店经济模式

　　单体酒店一直是经济型酒店中势单力薄的“弱势群体”。业主们拥有的物业是唯一的筹码，他们要面对的是越来越强大的市场竞争压力。

　　据中国酒店产业报告显示，2017年，中国单体酒店数量超过92万家，约占全国住宿业80%的市场规模，价值万亿。但即便大有“钱景”，发展现状却甚是窘迫。

　　大部分单体酒店的业主，在品牌酒店挤压和经济下滑的大环境下，自身并没有太多可以提升的管理运营能力，而如家、汉庭等传统连锁酒店动辄五六百万起的加盟费又让人望而却步。最终导致的结果是，90% 以上的单体酒店入住率不到 40%。

　　传统单体酒店主的售卖生意

　　传统的酒店业态，无论单体也好，连锁也好，作为商业实体，做的都是售卖生意。

　　对于单体酒店来说，它和连锁酒店本质上是竞争关系，要时时刻刻去抢夺客源、市场份额等。如果经营得当，可以赢得立足之地。但现实是，在连锁酒店的挤压下，单体酒店的生存空间越来越小，最终的结果要不就是苦苦挣扎，要不就是成为连锁酒店的一员。

　　据中国酒店产业报告显示，2017年，中国单体酒店数量超过92万家，约占全国住宿业80%的市场规模，价值万亿。但即便大有“钱景”，发展现状却甚是窘迫。

　　一方面，“家庭式”的单体酒店缺乏获客能力，不得不压低价格或支付高额佣金给流量平台，导致单体酒店获利艰难;另一方面，由于品质良莠不齐，管理专业度匮乏等原因，单体酒店难以实现客户沉淀。不稳定的客流，加之越发激烈的市场竞争，单体酒店深陷经营的困境中。

　　在酒店行业的发展历程中，连锁化是被市场验证的提升酒店竞争力的成功路径，但是，传统连锁模式因为严苛的加盟条件、高昂的加盟费等壁垒，阻隔了单体酒店的加入与进一步发展。寻找有效的出路，依然是单体酒店乃至全行业的命题。

　　OYO的出现，刚好切中命门，低成本、高效地为单体酒店提供创新性改造，提供品牌、流量和技术。数据显示，加入OYO 的酒店，根据原有酒店的不同状况，三个月后的入住率平均能提升至80%。

　　需要好住不贵的酒店用户群体

　　从宏观层面看，国人的收入增长步调并不一致。对于全国大多数人来讲，价格仍旧是他们最为看重的东西——他们不会被高昂的价格绑架，即便商品再有品质和调性，消费体验再震撼、再新奇，消费者也不想花那么多钱来购买，他们需要的只是高性价比。

　　按照我国目前的基本情况，人们的平均收入水平在一二三四五线城市大体上是逐级递减的，但三线以下城市的人口规模要比一二线城市多得多。

　　正因为如此，那些绝对低价的商品有着极为广阔的市场需求。根据长尾理论，对于商家来说，最赚钱的并不是服务那些身处头部地位的高净值消费者，而是那些占人口总规模比例极大和相对普通、收入水平一般却能够带来巨大流量的人群。

　　OYO的关键正是在于敏锐地将目标用户群体定位到三线以下城市规模较大的、收入水平较低的、价格敏感度较高的长尾用户上。低线城市居民的收入水平相对较低，对低价商品对需求旺盛。而智能手机在低线城市的普及和居民收入水平的不断提升，都为OYO在低线城市发展的奠定了基础。

　　需要精准扶持的单体酒店业主

　　笔者曾探访过东北的一家酒店，酒店主还是一个老奶奶，不要说入住系统，就连简单的电脑录入，都没有，完全是手工账本。

　　但就是这样的小酒店依然有市场。但是，在线下的挤压和线上预订的用户习惯之下，它还能存活多久。

　　OYO有相当一部分是这样的酒店，这些酒店的改造非一朝一夕之功，依靠单体酒店业主甚至是不可能完成的自身改造。

　　对于这家酒店，OYO一线的运营人员首先做的就是帮助老奶奶学会简单的操作电脑，然后才是帮助酒店一点点的做提升。

　　这种在三四线城市的小酒店在一个街道上就是一个微小的经济粒子，如果一直没有提升，可能会被市场抛弃，也可能一直就是这样半死不活地经营下去。

　　OYO不是救世主，不能改造所有的酒店，一部分酒店注定会被市场抛弃，但大部分酒店向上还有生存的空间，在广袤的下沉市场，一家小的零售店、一个老奶奶经营的小旅馆、甚至是农贸市场里固定一个卖调料的小摊位，存在自有其顽强的生命力。

　　但必须要改变，迎合用户的习惯和体验。OYO所做的是把他们往前推一推，或许这些酒店永远不能理解星级酒店的运行理念，但是OYO带给他们的是，如果能在同等价格的酒店中品质胜出一点、服务胜出一点、流量再多一点、收益每个月都提升一些，这就够了。

　　OYO和单体酒店主做的是怎样一门生意

　　上面的问题可以一句话概括：这是一个难撬动、利润薄、成分超复杂的生意。

　　首先是观念上的改造，单体酒店主处于信息相对较为闭塞的区域，对于新生事物的接受程度较为迟缓。另一方面，有些改造，凭一已之力，也很难做到。

　　OYO想要撬动这些单体酒店业主，首先是要从观念上进行对酒店业主进行改造，其实这比让单体酒店赚钱更难。

　　OYO前期就是拿钱来做单体酒店的生意，简单、直接、粗暴且顺畅，以改造酒店提升收益来改造酒店业主的观念。这也是让大家诟病的地方，OYO在“烧钱”做生意。

　　总结下来，OYO的策略是“轻重并举”：

　　“轻”——指品牌化，通过对酒店进行一些诸如门头招牌、布草、洗漱淋浴用品等快速的标准化改造，再通过统一化品牌OYO对外输出，这是基础的第一步;

　　“重”——指长期的运营管理，切实地为单体酒店改善运营，解决痛点。从寻找酒店物业、低成本改造，到精细化运营、多渠道获客和提升入住率，业务贯穿酒店经营的始终，这需要持续的时间和成本投入。

　　除此之外，OYO酒店采取的“零负担合作”模式，没有“加盟费”、房间改造费、品牌使用费等，只抽取部分运营流水，让OYO和业主绑定成一个“利益共同体”，共赢的同时也共同承担风险。做生意终归讲究赚钱，否则合作也不会长久。

　　必须承认的是，在中国，把事情往大了做的企业多，往细处做的企业少。OYO酒店赛道够宽，切口够准，模式够用，但仍有很多障碍需要跨越，摆在它面前最核心的，就是规模化和精细化如何平衡的商界难题。

　　现在来看，OYO酒店是一个没那么好的好生意。对它的评判，远不到盖棺定论的时候。而时间，会是检验真理的唯一标准。